Change

Wenn Change-Projekte scheitern, liegt das häufig an der mangelhaften Motivation der betroffenen Mitarbeiter. Oft fehlt es dann an einem Konzept, mit dem sich Widerstände emotionaler Natur systematisch betrachten und angehen lassen. Denn rein vernunftgesteuerte Argumente genügen nicht. Hier liegt auch der Nutzen von Großgruppen-Events. Sie beziehen die Betroffenen mit ein, sind lebendig, inspirierend und vor allem lösungsorientiert. Wie mithilfe eines gut durchdachten Konzepts aus einer ablehnenden Einstellung Akzeptanz, Hoffnung und Aufbruchstimmung entstehen kann, zeigt auch das Praxisbeispiel aus einem international tätigen Energiekonzern.

Wegweiser für Manager: Wie sich Widerstände vermeiden lassen
Erfolgreiche Change-Prozesse erfordern einen Wandel beim Einzelnen und in der Organisation. Dabei stoßen auch Manager, die ihr eigenes Verhalten ändern wollen, auf zahlreiche – oft unbewusste – psychologische Hürden. Die Überwindung von Widerständen spielt auch beim vom Autor entwickelten Modell für Change-Prozesse im Unternehmen eine wichtige Rolle.
M. F. R. Kets de Vries

Kopf, Bauch und Hand – wie Motivation Veränderungsprozesse unterstützt
Um die Motivation bei Change-Prozessen beeinflussen zu können, muss man sie verstehen. Dazu benötigt man ein wissenschaftlich fundiertes und anwendungsnahes Modell.
H. M. Kehr, M. Rawolle

Zur Psychodynamik des Wandels: Was Berater beachten sollten
Umgestaltungen destabilisieren das System einer Organisation und schaffen damit gleichzeitig ein Bedürfnis nach Kontinuität. Diese natürliche Pendelbewegung führt oft zur Stagnation bei hohem emotionalem Aufwand. Dagegen hilft ein übergeordnetes Ordnungsprinzip.
H. Möller

Lebendig, inspirierend, lösungsorientiert – der Nutzen von Großgruppen in Change-Prozessen
Großgruppen bieten vielfältige Methoden, um Mitarbeiter aktiv an Veränderungsprozessen zu beteiligen. Ihr Einsatz erfordert jedoch eine der jeweiligen Situation angepasste und einzigartige Dramaturgie.
K. Dittrich-Brauner, E. Dittmann, C. Windisch

Manager in der Pflicht: Mitarbeiterbefragungen als effektives Instrument bei Change-Prozessen
Führungskräfte nutzen die vielfältigen Potenziale einer durchgeführten Mitarbeiterbefragung oft nicht. Ein Plädoyer für ein Konzept, das die betroffenen Führungskräfte unterstützt und sie erfolgreich in die Folgeprozesse einbindet.
R. Reifert

Nach dem Wandel ist vor dem Wandel: Das Projekt Newton bei Vodafone
Nur Unternehmen, die sich den veränderten Bedingungen immer wieder neu anpassen und Mitarbeiter in diesen Prozessen mitnehmen, können sich in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld behaupten. Wie das gelingt, zeigt das Projekt Newton von Vodafone Deutschland, über das hier erstmals berichtet wird.
K. Kindler

Engagement statt Ablehnung: Wie Führungskräfte und Mitarbeiter negative Einstellungen ändern
Umstrukturierungen lösen bei Betroffenen stets Unsicherheit aus. Das Praxisbeispiel aus einem international tätigen Energiekonzern zeigt, wie mithilfe von Workshops, Werkstätten und Coaching die Sichtweise auf den Wandel geändert werden kann. Aus einer problemorientierten Einstellung entstanden Akzeptanz, Hoffnung und Aufbruchstimmung.
J. Wirtgen, N. Moser

Psychologie der Mächtigen: Die Rolle von Topmanagern in Change-Prozessen
Veränderungsprojekte bedeuten vor allem für Topmanager Stress. Denn sie sind mit verschiedenen, scheinbar unauflösbaren Dilemmata konfrontiert.
W. G. Straub

Change-Manager, verändere dich selbst!
Manager befinden sich oft in einer schwierigen Phase: Trotz der eigenen Verunsicherung darüber, wie es im Unternehmen weitergehen wird, müssen sie gleichzeitig nach außen Orientierung und Souveränität vermitteln. Eine Bestandsaufnahme aus Sicht der Managemententwicklung.
K. Fischer-Ledenice, S. Doblhofer

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