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Lernen von Niels Van Quaquebeke: Wie Mitarbeitende zukünftige Rivalen kleinhalten

Wettbewerb unter Mitarbeitenden führt nicht immer zu den besten Ergebnissen. Ist das Arbeitsklima zu kompetitiv, beginnt der Konkurrenzkampf unter den Mitarbeitenden. Dabei sabotieren sie nicht nur Chefs und andere Mitarbeitende mit höherem Ansehen und Status, sondern verhindern auch den beruflichen Aufstieg von Mitarbeitenden, die sie in Zukunft überflügeln könnten. Zu diesem Ergebnis kommen Forschende der Kühne Logistics University (KLU) in einer aktuellen Studie.

Lernen von Niels Van Quaquebeke: Wie Mitarbeitende zukünftige Rivalen kleinhalten |

Social Undermining

Es beginnt damit, dass man „vergisst“, wichtige Informationen weiter zu geben, und reicht bis zur Sabotage einer Karriere: Social Undermining lautet der Fachbegriff, der ein subtiles negatives Verhalten gegenüber Mitarbeitenden beschreibt. In vielen Unternehmen ist dieses Verhalten an der Tagesordnung und schadet auf lange Sicht dem beruflichen Erfolg der Opfer. Bisher ging man davon aus, dass der Konkurrenzkampf vor allem zwischen Mitarbeitenden auf der gleichen Hierarchieebene tobt oder sich gegen Mitarbeitende mit höherem Status richtet. Zu Unrecht, wie eine aktuelle Studie zeigt. „Neid und daraus folgendes negatives Verhalten können sich auch auf Personen beziehen, die eigentlich auf einer niedrigeren beruflichen Ebene stehen“, erklären Susan Reh, Christian Tröster und der Psychologe Niels Van Quaquebeke von der KLU. Die Doktorandin hat zusammen mit den beiden Professoren für Leadership and Organizational Behavior Vergleichsprozesse in Unternehmen und daraus resultierendes Verhalten untersucht. Für ihre Studie haben sie verschiedene Experimente durchgeführt.

„Wenn ich sehe, dass ein Kollege sich in der Vergangenheit besonders schnell beruflich entwickelt hat, nehme ich an, dass er das auch in Zukunft tun wird und mir damit meine Position streitig machen könnte.“ Für manche sei diese Annahme Grund genug, den aufstrebenden Kollegen auf subtile Art zu sabotieren. Aus Angst um eigene Position werde versucht, die Weiterentwicklung des anderen zu behindern, fasst Tröster das Phänomen zusammen.

Auswirkungen auf Auswahl neuer Angestellter

Dieses Verhalten lässt sich nicht nur in bestehenden Teams beobachten. Es kann sogar Auswirkungen auf die Auswahl neuer Angestellten haben. „Ein Vorgesetzter, der auf seinem Gebiet sehr gut ist, erwartet auch viel von seinen Mitarbeitern und wird nur Top-Leute in sein Team holen“, erklärt Van Quaquebeke. Eine Führungskraft mit geringerem Potential werde dagegen eher Mitarbeitende einstellen, deren Fähigkeiten noch unter seinen eigenen liegen.

Besonders häufig kommen die Sabotageversuche nach Aussagen der Forschenden in Unternehmen mit einem ausgeprägten Wettbewerb unter den Beschäftigten vor. Der kann zum Beispiel durch leistungsbasierte Bonussysteme angefacht werden. „Wenn alle nur nach dem Bonus schielen, führt das zu Vergleichen, Konkurrenz und Missgunst untereinander. Dann geht es nur noch darum, den eigenen Vorteil zu wahren. Auf Kosten der Kollegen“, sagt Van Quaquebeke.

Wie viel Konkurrenz tut dem Team gut?

Aus ihren Ergebnissen zieht das Forscherteam verschiedene Schlüsse. „Unternehmen sollten gut überlegen, ob und in welcher Form sie Bonussysteme einführen“, gibt Doktorandin Reh zu bedenken. Manager und Personalverantwortliche müssten sich die Frage stellen, wie viel Konkurrenz dem Team gut tut. „Sonst werden die mühsam geförderten High Potentials von den eigenen Teammitgliedern sabotiert und an der Karriere gehindert.“

Bewerbern rät Reh, sich möglichst leistungsstarke Chefs und Teams zu suchen. „Auf den ersten Blick scheint es anstrengender zu sein, mit hohen Leistungsstandards mitzuhalten. Auf lange Sicht ist das aber besser als von Vorgesetzten, die sich um ihre Position sorgen, am eigenen Fortschritt gehindert zu werden.“

Weiterführende Informationen

Reh, S.,Tröster, C., Van Quaquebeke, N. (2018). Keeping (Future) Rivals Down: Temporal Social Comparison Predicts Coworker Social Undermining via Future Status Threat and Envy. Journal of Applied Psychology, 103(4), 399–415. Online verfügbar unter: http://dx.doi.org/10.1037/apl0000281

7. August 2018
Quelle: Journal of Applied Psychology

Symbolfoto: © pixabay.com

 

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